Características e incidencia en la gestión de máximos cuerpos colegiados de universidades argentinas: percepciones de expertos

Fundamentos teóricos

La gestión universitaria

El aumento en la creación de nuevas universidades públicas y privadas en América Latina, y en Argentina en particular, generó un contexto más competitivo en aspectos como los recursos humanos, financieros e incluso en el campo de la reputación o prestigio (García de Fanelli, 2001, Campos Winter, 2017 y Mantilla-Falcón y Urbina-Núñez, 2019), todo lo cual, crea la necesidad de mecanismos de rendición de cuentas (Rodríguez-Ponce y Rodríguez-Ponce, 2019; King-Domínguez et al., 2019). Este nuevo contexto obligó a las instituciones de educación superior a replantear sus acciones, las vinculó a conceptos de eficiencia y gobernanza, y propició la realización de estudios en torno a esta temática; esto hizo que se transformara en un gran desafío para los investigadores (Acosta-Silva et al., 2021).

En lo referido a la gestión, el desafío se transformó en encontrar un principio de efectividad que posibilite la implementación cotidiana de las decisiones y la administración de la organización, de forma tal que se asegure la continuidad de las funciones, la obtención de los recursos y de los resultados buscados (Brunner, 2011). El mismo autor sostiene que las organizaciones exitosas son aquellas que logran modificar su modelo de gestión, adaptándolo a las demandas del entorno en el que se insertan abordando los problemas de forma crítica. A su vez, estos desafíos deben estar acompañados de herramientas de gestión que posibiliten la concreción de los objetivos de manera eficiente y que minimicen los posibles desvíos de los diferentes actores involucrados.

La Teoría de Agencia

La teoría de agencia (TA) se basa en el supuesto de que el dueño de una organización, a quién denomina Principal, debe delegar en otro individuo, el Agente, la gestión y toma de las principales decisiones. Sostiene también que se producen tensiones entre Agente y Principal, y enfatiza especialmente dos aspectos, la asimetría de información existente, dado que el Agente desde su lugar privilegiado conoce más de la organización que el Principal, y la divergencia de intereses que puede existir entre uno y el otro y que podría producir un perjuicio a la organización y al Principal (Jensen y Meckling, 1976; Arévalo y Ojeda, 2004).

La teoría presenta también mecanismos de incentivo y control tendientes a prevenir potenciales inconvenientes o solucionar los ya ocurridos. Esta teoría es absolutamente aplicable al gobierno y gestión de las universidades ya que las figuras del Principal y el Agente tienen un correlato directo con los máximos cuerpos colegiados (MCC) o consejos superiores y la figura del rector, respectivamente (Ganga-Contreras, 2005; Ganga-Contreras et al., 2016).

Jensen y Meckling (1976) y Fama y Jensen (1983) en sus investigaciones desarrollaron los principales postulados de la TA. Jensen y Meckling establecen la terminología esencial de este enfoque y definen el problema primordial sosteniendo que una relación de agencia representa un contrato explícito entre partes. En este el Agente se compromete a llevar adelante determinadas acciones en beneficio del Principal. Esta relación implica delegación de autoridad y de derechos de decisión (Fama y Jensen, 1983), de manera tal que el Agente decide en nombre del Principal. De esta manera es posible derivar que, si ambas partes de la relación de agencia actúan maximizando su utilidad, existirían claras razones para creer que el Agente no siempre actuará a favor del interés del Principal (Lane, 2012; Ganga y Vera, 2008).

A diferencia de la teoría organizacional, que se basa en enfoques y principios sociológicos y concibe a la organización como unidad de análisis que funciona de manera integral y en la que sus miembros trabajan de manera cooperativa para lograr los objetivos organizacionales, la TA tiene un enfoque individualista y ve a "las organizaciones como el resultado de la interacción entre individuos que buscan objetivos diferentes en el marco de incentivos y controles" (Mackenzie et al., 2013). En el caso de las universidades modernas Brunner (2011) sostiene que "se caracteriza por una fuerte presencia del estado como principal externo con sus dispositivos de comando, coordinación y control y por una gestión delegada en unos agentes que profesan lealtad, ante todo, a ese estado" (p. 142).

Mecanismos para resolver problemas de agencia: alineadores internos y externos

La brecha de intereses y de conocimiento existente entre el Principal y el Agente elimina la certeza del primero respecto al esfuerzo y cuidado dedicado por el segundo en la administración de los recursos y de la organización en general, tal como si le fueran propios. Es decir que el Agente tome las decisiones maximizando el beneficio del Principal, en lugar de buscar maximizar su propio interés (Valcárcel Gil, 2011). Esta situación, que se presenta en las organizaciones tanto públicas como privadas, obliga a buscar formas de neutralizar el riesgo de que el Agente descuide los objetivos del Principal. La TA propone controlar las divergencias de intereses estableciendo incentivos para el Agente e incurriendo en costos de monitoreo diseñados para limitar las desviaciones en las actividades de este (Jensen y Meckling, 1976).

En los gobiernos universitarios argentinos es posible diferenciar con claridad, bajo el enfoque de la TA, entre el Principal, que es el Máximo Cuerpo Colegiado (MCC) y que comprende a los representantes directos de la comunidad universitaria, y el Agente, que sin lugar a dudas es el rector (Ganga-Contreras, 2005). Existen mecanismos alineadores de intereses en los gobiernos universitarios, descritos por Ganga-Contreras (citado por Maluk Urigüen, 2016), a saber: sistemas de control; marco regulatorio; mercado de directivos; sistemas de compensación; tamaño, composición, con el problema de doble rol, y funcionamiento de los MCC. Profundizaremos en este último.

Tamaño de los MCC

Considerar el aspecto cuantitativo, es decir el tamaño de los consejos administrativos, consejos superiores en el caso de las universidades argentinas, es uno de los aspectos de importancia dado que puede influir en la capacidad de supervisión, generación de ideas y de toma de decisiones tendientes a la concreción de un objetivo común (Ganga-Contreras y Viancos, 2018). Según Ganga-Contreras y Vera (2008) no es posible llegar a un consenso sobre el número adecuado de miembros de los MCC ya que un por un lado un tamaño elevado posibilitaría tener mayor diversidad de criterios, diversidad de perspectivas frente a cada tema abordado y mejor control, pero otros lo relacionan con mayor lentitud e ineficiencia. En sentido contrario, un MCC de menor tamaño podría ser más fácilmente influenciable por el Agente.

Composición de los MCC

La diversidad de claustros que participen en la composición impactará al momento de la toma de decisiones y en la capacidad de control de las que estos dispongan. Toman relevancia también los diferentes tipos de claustros que los compondrán y los porcentajes de representación que tendrán cada uno de ellos, de acuerdo a lo prescripto por la LES en su artículo 53. Además, para mejorar la eficiencia organizacional es recomendable la participación de miembros externos que no tengan vínculo laboral con la organización (claustro de graduados) y que no arriesguen sus puestos de trabajo al momento de ejercer su función dentro de un consejo administrativo (Ganga-Contreras y Vera, 2008). Vale considerar también que si la diversidad es importante pueden producirse problemas comunicacionales ya que las discusiones tenderían a extenderse demasiado y afectarán con ello la eficiencia en la gestión.

Problemas de doble rol

Los MCC representan al Principal y delegan en los directivos (Rectores) o Agentes la administración de la organización, conservando el derecho de fijar su remuneración y también el de definir la dirección estratégica de la institución (Fama y Jensen 1983). Ganga-Contreras y Maluk (2016) señalan que cuando el Agente (Rector) ocupa también el rol de presidente del máximo cuerpo administrativo o colegiado de la universidad, la capacidad del Principal de controlar y supervisar puede afectarse. A su vez, Lane (2012) destaca que los organismos compuestos por varios miembros que representan los intereses del Principal tendrán mayor o menor capacidad de acción de acuerdo al poder que ejerza el presidente de este cuerpo colegiado. Es importante destacar entonces que de acuerdo al poder que ejercen los presidentes de los MCC, en su doble rol como rectores, aumentan las posibilidades de que los integrantes de estos cuerpos terminen alineando sus intereses al de los Agentes. Estudios realizados como el de Maluk Urigüen (2016) estiman la inconveniencia de que el rector presida el MCC ya que existe la posibilidad de que tome ventaja de esta posición.

Funcionamiento de los MCC

La mayor cantidad de reuniones que realice el MCC posibilitaría una mayor interacción e intercambio de ideas entre sus miembros. La participación, el debate, la búsqueda de consensos y el intercambio de información facilitarían el logro de los objetivos maximizando los niveles de eficacia. Además, esta dinámica de funcionamiento podría también mejorar el alineamiento de intereses entre el Agente y el Principal (Conger et al., 1998; Ramadan, 2014; Rodríguez-Torres y Gómez-Jiménez, 2018; Boccardi, 2008).

Tamaño de los MCC

Se analiza la opinión de los expertos en relación con si creen que el tamaño de los MCC afecta en diferentes grados la eficiencia de la gestión universitaria. Indagar este aspecto cuantitativo es de gran importancia dado que puede influir en la capacidad de supervisión, generación de ideas y de toma de decisiones tendientes a la concreción de un objetivo común.

Hipótesis 1: el tamaño de los MCC afecta en diferentes grados la eficiencia de la gestión universitaria.

Se consulta a los expertos en relación con si el tamaño de los MCC no tiene incidencia en los resultados de la gestión universitaria, considerando la sumatoria de los Totalmente en desacuerdo y en Desacuerdo como SI y a los Totalmente de acuerdo y De acuerdo como NO.

H _o = P _SÍ ≤ P _NO , la proporción de SÍ es menor o igual que la proporción de NO.

H _a = P _SÍ > P _NO , la proporción de SÍ es mayor a la proporción de NO.

Tabla 1: Tamaño de los mcc / Resultados de la gestión El tamaño de los MCC no tiene incidencia en los resultados de la gestión universitaria

Con la información proporcionada tenemos que:

Para un nivel de significación de α = .05 El valor crítico para la prueba de una sola cola es de 1,64.

Estimamos el error estándar de la diferencia de las dos proporciones:

Donde:

P_SÍ = proporción muestra de SÍ

P_NO = proporción muestra de NO

n_SÍ = tamaño de muestra de SÍ

n_NO = tamaño de muestra de NO

Por lo tanto:

Y

La prueba estadística:

La hipótesis nula no es rechazada porque el valor de la Z calculada es mayor que el valor crítico Z, o sea -1.388 < 1,64. Se puede determinar con un 95 por ciento de confianza que la proporción de SI es menor a la proporción de NO. Por lo que se concluye que el tamaño de los MCC no tiene incidencia en los resultados de la gestión universitaria.

El tamaño de los MCC, en el caso de las universidades argentinas, es una de las características que se considera importante ya que se cree influye en la capacidad de control, de debate y propuestas de nuevas ideas y en la toma de decisiones. En el presente caso, los expertos han considerado que el tamaño no tiene incidencia en los resultados de la gestión universitaria.

Los resultados son coincidentes con lo sostenido por Ganga-Contreras y Vera (2008) acerca de la imposibilidad de consensuar un número adecuado de miembros que integren los MCC ya que, si bien un tamaño elevado permitiría una mayor diversidad de criterios o perspectivas en los temas abordados, también podría traer aparejado una mayor lentitud e ineficiencia. A su vez, los MCC de menor tamaño podrían ser más influenciables por el Agente. Vale destacar también que lo apreciado en este análisis contradice lo sostenido por Maluk Urigüen (2016) sobre que existe una posición generalizada en que el tamaño de los MCC se vincula con la eficiencia de la gestión organizacional.

En cuanto al número óptimo de integrantes del MCC, para garantizar eficiencia en la gestión de la universidad, se aprecia que el 52,6% sostiene que debería ser menor a 12 miembros y el 47,4% mayor a 12, lo que refleja una clara paridad de opiniones, tal como se muestra en la Tabla 2.

Tabla 2: N° de integrantes del mcc / Eficiencia de la gestión ¿Cuál es el número óptimo de integrantes del mcc para garantizar eficiencia en la gestión universitaria?

Los resultados obtenidos en el resto de las preguntas realizadas sobre el tamaño de los MCC abonan aún más la diferencia de opiniones respecto al posible impacto que podría tener el tamaño de los MCC, a saber:

» "El tamaño de los MCC tiene una relación directa con la eficiencia de su función fiscalizadora". Solo el 10,3% estuvo Totalmente de acuerdo y un 31,6% De acuerdo.

» "Los MCC de menor tamaño funcionan más eficientemente que los de mayor tamaño porque tienden a actuar de manera más cohesionada y sinérgica". El 4,8% estuvo Totalmente de acuerdo y un 25,7% De acuerdo.

» "El tamaño de los MCC no tiene ningún efecto en la forma como estos desarrollan su labor". El porcentaje mayor, el 45,5%, estuvo Totalmente de acuerdo o De acuerdo y el 31,6% Totalmente en desacuerdo o En desacuerdo.

Composición de los MCC

En este apartado se analiza la opinión de los expertos con respecto a si creen que la composición de los MCC afecta en diferentes grados la eficiencia de la gestión universitaria. La independencia de los consejos superiores es indispensable para el correcto funcionamiento institucional. Indagar sobre este aspecto cualitativo es relevante ya que la diversidad de claustros que participen en la composición de los MCC puede impactar en la toma de decisiones y en la capacidad de control de las que estos cuerpos colegiados dispongan.

Hipótesis 2: La composición de los MCC afecta en diferentes grados la eficiencia de la gestión universitaria.

En primer lugar, se consulta a los expertos respecto a qué claustros considera deberían integrar el MCC. Los resultados se muestran en la Tabla 3.

Tabla 3: Composición del Máximo Cuerpo Colegiado ¿Por qué claustros deben estar integrados los mcc?

El 53,8% de los expertos opinó que los cuatro claustros deberían estar representados en el MCC y un 25,7% que deberían estar representados tres claustros (docentes, alumnos y graduados); es decir que la mayoría opinó en línea con lo prescripto por el Art. 53 de la LES que impone que los órganos colegiados de gobierno estén integrados asegurando la participación de los cuatro claustros, el de graduados en forma optativa.

En cuanto al porcentaje de participación que debería tener cada claustro, se encontró que los expertos opinan de manera divergente a la LES, le otorgan un mayor grado de paridad a la representación y eliminan la preponderancia del claustro docente (Tabla 4). Si bien un amplio porcentaje opina que los docentes deben tener mayoría, la participación desciende a 36,2% lejos del más del 50% fijado por la LES. Además, la opinión de los expertos deja a la evidencia una gran paridad respecto del porcentaje de participación que deberían tener el resto de los claustros, 23,1%, 21,6% y 19,1% para alumnos, graduados y no docentes, respectivamente.

Tabla 4: Composición del Máximo Cuerpo Colegiado Cuatro claustros / Porcentaje de participación de cada claustro en el MCC

Con relación a los que opinaron que el MCC debería estar integrado solo por tres claustros, se observa en la Tabla 5 un fenómeno similar. Por un lado, si bien le otorgan al claustro docente una participación mayoritaria (44,3%), esta continúa siendo menor al 50%. Por otro lado, se mantiene la paridad en los porcentajes de participación del resto de los claustros, 30,3% y 25,4% para graduados y alumnos, respectivamente. Vale mencionar también que un 11,1% de los expertos encuestados opinó que el MCC debería estar integrado solo por docentes y un 9,5% por docentes y alumnos. En este último caso con una importante paridad en la representación, 52,9% y 47,1% para docentes y alumnos, respectivamente (Tabla 6).

Tabla 5: Composición del Máximo Cuerpo Colegiado Tres claustros / Porcentaje de participación de cada claustro en el MCC

Tabla 6: Composición del Máximo Cuerpo Colegiado Dos claustros / Porcentaje de participación de cada claustro en el MCC

Al analizar los resultados obtenidos, se visualiza una nítida tendencia hacia la participación de todos los claustros, pero con un claro aplanamiento en los porcentajes de representación. Esta situación afectaría en diferentes grados la eficiencia de la gestión ya que podría mejorar la toma de decisiones y la capacidad de control. En sentido contrario, se puede afirmar también que un exceso de diversidad podría afectar la eficiencia de la gestión de manera negativa debido a problemas de comunicación, tal como fue sostenido por Ganga-Contreras y Vera (2008).

Se averiguó también sobre algunos aspectos particulares tales como la participación de miembros externos a la universidad en el MCC y encontraron los siguientes resultados. En relación a los miembros externos, los que podrían tener mayores niveles de objetividad e independencia, los expertos encuestados respondieron con una importante paridad. Un 40,7% no estuvo de acuerdo con que la incorporación de miembros externos a la universidad influyera positivamente en la gestión universitaria versus un 37,1% que sí lo estuvo. Si bien existe un resultado levemente a favor de este concepto, la escasa diferencia en los resultados nos permite inferir que esta participación no es relevante para la gestión. Cuando se profundiza acerca del porcentaje de representación que debería tener este claustro, la mayoría, el 68,8% opinó que no deben representar más del 30% dado que podría afectarse negativamente la gestión, resultado que complementa la postura de la pregunta anterior (Tabla 7).

Tabla 7: Composición del Máximo Cuerpo Colegiado / Eficiencia de la gestión

Adicionalmente se realizó el análisis de otro aspecto considerado de relevancia en estructuras de cogobierno, el porcentaje que debería tener cada claustro en la elección de la Máxima Autoridad Universitaria, el rector. Encuestados los expertos, el 68,8% opinó que todos los claustros deben participar en la elección (Tabla 8). En cuanto al porcentaje de participación que debería tener cada claustro, la mayoría de los expertos consultados, 56,9%, señalaron que los docentes deben tener más del 50% de representación a la hora de elegir. El 77% indicó que los alumnos deberían tener una representación que oscila en un rango de entre el 10% y el 30%, y el 68,4% y el 63,2% indicó un porcentaje no mayor al 20% para los graduados y para los no docentes respectivamente. Los resultados encontrados están en línea con lo sostenido por Parmiggiani y Oloriz, (2007) y por lo prescripto por la LES para la participación de los claustros en el MCC. Sin embargo, no coinciden con la opinión de los expertos respecto con los porcentajes de representación que deberían tener cada claustro en los MCC analizados en la Tabla 4. Los resultados observados podrían dar lugar a futuros trabajos que profundicen sobre la representación de los diferentes claustros en los cuerpos colegiados y en la elección de la máxima autoridad universitaria.

Tabla 8: Porcentaje de participación por claustro en la elección del Rector La elección del Rector o máxima autoridad de gobierno de la universidad debería ser una elección en la que tuvieran derecho a voto

Problemas de doble rol

Como parte del análisis de la composición de los MCC, se consultó a los expertos sobre quién era el presidente del MCC de su universidad y más de las dos terceras partes respondió que el presidente del MCC en su universidad era el Rector. Por otra parte, al consultarlos sobre quién debería ser el presidente del MCC la mayoría, el 61,7%, respondió que el presidente del MCC debía ser el rector. Estos resultados ratifican con claridad la posibilidad de la existencia de problemas de doble rol descriptos por la TA (Tabla 9).

Tabla 9.:

En este caso, el supuesto planteado fue:

Hipótesis 3: el hecho de que el rector sea además el presidente del MCC afecta en diferentes medidas la gestión universitaria.

Se realizaron diferentes preguntas relacionadas con este aspecto. Para el análisis se consideraron las respuestas Totalmente de acuerdo y De acuerdo como SI y Totalmente en desacuerdo y En desacuerdo como NO.

H _o = P _SÍ ≤ P _NO , la proporción de SÍ es menor o igual que la proporción de NO.

H _a = P _SÍ > P _NO , la proporción de SÍ es mayor a la proporción de NO.

Tabla 10.:

Con la información proporcionada tenemos que:

Para un nivel de significación de α = .05. El valor crítico para la prueba de una sola cola es de 1.64.

Estimamos el error estándar de la diferencia de las dos proporciones:

Donde:

P_SÍ = proporción muestra de SÍ

P_NO = proporción muestra de NO

n_SÍ = tamaño de muestra de SÍ

n_NO = tamaño de muestra de NO

Por lo tanto:

Y

La prueba estadística:

La hipótesis nula es rechazada porque el valor de la Z calculada es mayor que el valor crítico Z o sea 8 > 1,64. Se puede determinar con un 95 por ciento de confianza que la proporción de SI es mayor a la proporción de NO. Por lo que se concluye que el hecho de que el rector sea además el presidente del MCC afecta en diferentes medidas la gestión universitaria.

Al analizar de manera individual "Si el rector es presidente del MCC puede influir sobre la independencia y objetividad del rol que deben desempeñar los miembros del MCC", se observa que el 46,4% de los expertos opina que SI puede influir en la independencia y objetividad del rol que deben desempeñar los miembros del MCC, el 33,6% opina lo contrario, mientras que el 19,8% no está ni De acuerdo ni En desacuerdo.

Dinámica del funcionamiento del MCC

En esta sección se analiza la opinión de los expertos en relación con si creen que la dinámica del funcionamiento de los MCC afecta en diferentes grados la eficiencia de la gestión universitaria. Una mayor cantidad de reuniones del MCC facilitaría la interacción y la búsqueda de consensos entre sus miembros. Además, la participación aumentaría el intercambio de ideas e información y mejoraría la eficiencia de la gestión. Esta dinámica de funcionamiento podría también mejorar el alineamiento de intereses entre el Agente y el Principal. En primer lugar, se consulta sobre el impacto del número de reuniones, en segundo se relaciona el funcionamiento del MCC con los comportamientos oportunistas de los rectores y, en último término se profundiza sobre otros aspectos.

Hipótesis 9: la dinámica del funcionamiento de los MCC afecta en diferentes grados la eficiencia de la gestión universitaria.

Se considera la sumatoria de los Totalmente de acuerdo y De acuerdo como SI versus la de en Desacuerdo y a los Totalmente en desacuerdo, consideradas como NO.

H _o = P _Sl ≤ P _NO , la proporción de SI es menor o igual que la proporción de NO.

H _a = P _Sl ≥ P_NO, la proporción de SI es mayor a la proporción de NO.

Tabla 11: Funcionamiento de los MCC / N" de reuniones de los MCC El número de reuniones que realizan los mcc tiene un impacto positivo en el desempeño de la gestión de los rectores

Con la información proporcionada tenemos que:

Para un nivel de significación de α = .05. El valor crítico para la prueba de una sola cola es de 1.64.

Estimamos el error estándar de la diferencia de las dos proporciones:

Donde:

P_SÍ = proporción muestra de SÍ

P_NO = proporción muestra de NO

n_SÍ = tamaño de muestra de SÍ

n_NO = tamaño de muestra de NO

Por lo tanto:

Y

La prueba estadística:

La hipótesis nula es rechazada porque el valor de la Z calculado es mayor que el valor crítico Z o sea 9,677 > 1.64. Se puede concluir con un 95 por ciento de confianza que la proporción de SI es mayor a la proporción de NO. Por lo que se concluye que el número de reuniones que realizan los MCC tiene un impacto positivo en el desempeño de la gestión de los rectores.

Se analiza también la respuesta sobre si "Un adecuado funcionamiento de los MCC no influye en los eventuales comportamientos oportunistas que puedan tener los rectores"

Para el análisis se considera la sumatoria de los Totalmente en desacuerdo y en Desacuerdo como SI y a los Totalmente de acuerdo y De acuerdo como NO.

H _o = P _sí ≤ P , la proporción de SI es menor o igual que la proporción de NO.

H _a = P _sí ≥ P_NO, la proporción de SI es mayor a la proporción de NO.

Tabla 12: Adecuado funcionamiento de los MCC / Comportamiento oportunista del rector Un adecuado funcionamiento de los mcc no influye en los eventuales comportamientos oportunistas que puedan tener los rectores

Con la información proporcionada tenemos que:

Para un nivel de significación de α = 0.5. El valor crítico para la prueba de una sola cola es de 1,64.

Estimamos el error estándar de la diferencia de las dos proporciones:

Donde:

P_SÍ = proporción muestra de SÍ

P_NO = proporción muestra de NO

n_SÍ = tamaño de muestra de SÍ

n_NO = tamaño de muestra de NO

Por lo tanto:

y

La prueba estadística:

La hipótesis nula no es rechazada porque el valor de la Z calculada es menor que el valor crítico Z o sea 0 < 1,64. Se puede concluir con un 95 por ciento de confianza que la proporción de SI es menor o igual a la proporción de NO. Por lo que se concluye que un adecuado funcionamiento de los MCC no influye en los eventuales comportamientos oportunistas que puedan tener los rectores.

Los resultados obtenidos nos permiten corroborar lo sostenido por Ganga-Contreras y Vera (2008) en relación con el número de reuniones de los MCC dado que los expertos consideran que tiene un impacto positivo en el desempeño de la gestión de los rectores. A su vez, el 37,5% opina que el número apropiado de reuniones anuales de los MCC no debería ser inferior a 10 ni mayor a 12.